คุณก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ประธานคณะกรรมการบริหารซีพีออลล์ให้สัมภาษณ์คณะทำงานด้าน Content 100ปีซีพี ถึงจุดเริ่มการเข้ามาทำงานที่ซีพีว่าเลขาท่านประธานเป็นเพื่อนกันบอกมารู้จักกันเพราะจะมีการขยายทีมงาน เวลานั้น ท่านประธานอาวุโสคิดว่าพอจะมีคนที่มีความสามารถมาช่วยงานท่าน ก็เลยแนะนำให้รู้จักพบกันในภัตตาคาร ท่านประธานฯก็เลยรู้สึกประทับใจ ก็ชวนมาทำงาน เมื่อ 1ม.ค.2516 รวม 48ปี
งานแรก ปธอ.ให้ทำงานคู่กับหนุ่มอเมริกันที่มาทำพวกFeasibility ราว1ปี ก็มาดูแลงานจัดซื้อวัตถุดิบอาหารสัตว์รองรับกิจการอาหารสัตว์ที่กำลังเติบโตโดยชวนชาวACCมาสร้างทีมอาทิคุณประสิทธิ์ ดำรงชิตานนท์ คุณพิทยา เจียรวิสิฐกุล คุณสมชาย กังสมุทร คุณสุเมธ เหล่าโมราพร คุณสุเมธ ภิญโญสนิท (จากKU)อาจารย์มนตรี คงตระกูลเทียน
ทีมงานจัดซื้อวัตถุดิบมีบทบาทสำคัญในการวิเคราะห์ปริมาณการผลิตการซื้อขายวัตถุดิบที่ดี มีคุณภาพ ต้นทุนต่ำป้อนให้โรงงานอาหารสัตว์สร้างทีมวิเคราะห์วิจัยวัตถุดิบ วัตถุดิบหลายสิบตัว ต้องเตรียมตัวไม่ให้วัตถุดิบขาด ป้อนโรงงานอาหารสัตว์ อย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นบริษัทกรุงเทพโปรดิวส์ในเวลาต่อมา คุณก่อศักดิ์ยังได้ริเริ่มทำข้าวถุง ที่นำมาสู่ข้าวตราฉัตรที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
ก่อนที่จะเข้ามาดูแลร้านเซเว่นฯคุณก่อศักดิ์ยังเคยมีบทบาทดูแลกิจการการค้าในฮ่องกงและมีบทเรียนในการทำธุรกิจในเวียดนาม ขณะเดียวกันท่านประธานฯเห็นว่าเซเว่นกำลังประสบปัญหา หลังเปิดมาจนถึงปี 2533 ก็ขาดทุน ท่านประธานฯชวนคุณก่อศักดิ์กลับมาทำ ปลายปี2533 และปี2534 ก็รับมอบดูแลเซเว่นเต็มที่
แผนพลิกฟื้นเซเว่น 2เรื่องใหญ่:คุณก่อศักดิ์เล่าถึงการกอบกู้เซเว่นฯว่าสองเรื่องใหญ่ที่พลิกวิกฤตร้านเซเว่นฯ เรื่องใหญ่เรื่องแรกคือการแก้ปัญหาต้นทุน ค่าใช้จ่าย เนื่องจากร้านเซเว่นฯช่วงแรกไปซื้อร้านริมถนนมาราคาเป็นล้าน แพง สมมุติว่าคูหาละ15 ล้าน 2คูหาก็30ล้าน และค่าดอกเบี้ยยุคนั้นกำลังเป็นดอกเบี้ยที่แพงมาก 18%ต่อปี รวมค่าใช้จ่ายเดือนละ 4ล้าน ขาดทุนไปแล้ว 50 ล้านและเป็นหนี้อีก 200 ล้าน แต่ประธานมองว่าไม่น่าถึงขนาดต้องปิดกิจการ และเชื่อว่ากิจการค้าปลีกยังมีโอกาส คุณก่อศักดิ์จึงแก้ปัญหาโดยเปิดแบบร้านเช่า สามารถลดค่าเช่าไปได้เดือนละ 80,000 บาท จาก450,000 สามารถแก้ปัญหาด้านการเงิน ปีแรกจาก27สาขาปลายปีก็ 70สาขา กลางปีถัดมาก็เป็น 100สาขา พอ 100 สาขาก็คุ้มทุน กำไรเล็กๆจากที่สะสมแต่ละร้านสามารถเลี้ยงตัวเองได้ ค่อยๆทยอยคืนเงิน จนสามารถเปิดสาขาเดือนละ 4 แห่ง
สำหรับเรื่องที่2 คุณก่อศักดิ์บอกว่าถ้าแก้ไม่ได้ก็คือจบ ร้านมีของหาย 2.5 %ต่อเดือน แต่ที่วงการค้าปลีกโลกบอกว่าไม่ควรเกิน 1 % และยังมีปัญหา เด็กร้านลาออกก็ต้องทดแทนเดือนละ 15% สองเรื่องนี้ต้องทำ ไม่นั้นไม่มีทางรอดเพราะว่าการบริการก็จะไม่ดีก็ต้องมาแก้ที่เด็ก เด็กไม่มีใจทำงานเพราะเด็กไม่มีอนาคต เด็กเรียนต่ำไม่มีความมั่นใจ อนาคต เด็กส่วนหนึ่งก็ขโมยของในร้าน เพื่อนชวนไปไหนก็ไปทำอย่างนี้เซเว่นไม่มีอนาคตแน่นอน โตไม่ได้เพราะโตแล้วโดนกดดันต้องหาคนมาใหม่ทุกเดือนเดือนละ1,500 คน คุณก่อศักดิ์ลงไปดูเอง วิเคราะห์ปัญหาต้องหาทางแก้ให้ได้ ต้องทำให้เด็กเกิดการรักตัวเอง รักตัวเองก็คือเค้าต้องรู้สึกว่ามีอนาคต เค้าจะมีอนาคตยังไง เมื่อพนักงานร้านมีเงินเดือนนิดเดียว แล้วบริษัทจะขยายแค่ไหน ทุกคนจะได้ตำแหน่งสูงขึ้น มันก็ไม่ง่าย ก็เลยให้การศึกษาเค้า
เราต้องไปคุยกับกรมอาชีวะว่าขอให้เด็กได้เรียนหนังสือด้วยได้ไหม เราจ้างเค้าหกวันเราต้องเหลือสี่วัน เราต้องยอมสูญไป สองวัน แล้วก็สามปีต้องให้จบเหมือนกัน ไม่ใช่เรียน 6ปี 7ปียังไม่จบต้องให้กรมอาชีวะยอมรับว่าความรู้ของเด็กในร้านเป็นความรู้ที่ควรจะได้หน่วยกิตก็ตกลงกันแต่มีข้อแม้ว่าเราจะต้องเขียนตำราให้กรมอาชีวะปีละ 2เล่ม ปวช. ปวส. สิบเล่ม แล้วก็ฝึกครูให้เห็นของจริงก็จะมีเด็กส่วนหนึ่ง ไม่ทุกคนยอมสู้นะเพราะว่าเหนื่อยมากทำงานสี่วัน เรียนสองวันและยังทำความสะอาดบ้านวันหนึ่ง แต่เด็กที่สู้ก็เห็นว่า3ปีคุ้ม ถ้าคนที่เก่งที่สุดให้เป็นผู้ จัดการ ข้อที่ดีต่อบริษัทคือเค้าจะไม่ยอมให้เพื่อนขโมยเพราะมันคือผลงานเค้า การเข้าๆออกๆก็น้อยลงส่วนหนึ่ง ทุกคนยอมเรียน ไม่ถึงครึ่งไม่ยอมเรียน แต่ว่าการบริการก็เริ่มนิ่ง ในที่สุดผลผ่านมาสักปีของหายจาก2.5% ก็เหลือไม่ถึง 1%และดีขึ้นเรื่อยๆ ส่วนเด็กเข้าๆออกๆจาก15% ก็เหลือ4-5% เด็กของเซเว่นก็ไปเรียนตามหลักสูตรที่เราทำให้กรมอาชีวะ
ตอนหลังเราก็ซื้อโรงเรียนมาทำก็คือวิทยาลัยเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ ปวช. ปวส.และเราก็มีหน่วยการเรียนของเราเองด้วย จนมีเด็กที่พอเพียงและเป็นเด็กดี ถึงบอกว่าถ้าไม่แก้ที่จุดนี้ ต่อให้20 แห่ง 100 แห่งก็โตได้แค่100 เพราะว่าปัญหาเด็กเข้าๆออกๆและขโมยของไม่มีวันจบ แม้ช่วงต้มยำกุ้งเราก็ไปได้ บอกกับทุกคนทำงานเต็มที่ เราไม่ลดคน ไม่ลดเงินเดือน ไม่ลด ไม่ปลด เราโตเลยดีกว่าและภาวะอย่างนี้เราเช่าร้านได้ง่ายขึ้น ถูกลงอีก ร้านเซเว่นก็เพิ่มขึ้นทุกปี แต่ก็ไม่ให้เพิ่มเร็วเดี๋ยวเครื่องร้อน เพราะเวลาเติบโตต้องพร้อมหลายๆอย่าง คนด้วย เทรนนิ่งด้วยหลายปัจจัย เราจึงคุมไม่ให้เครื่องร้อนเกินไป เติบโตแบบHealthy จนถึงวันนี้เพิ่มขึ้นปีละ 700 สาขาต่อปี ตั้งแต่ 100 สาขาก็เริ่มมีกำไร จาก 27 จนถึงหมื่นกว่าแห่ง
ลงทุนก่อตั้งสถาบันการศึกษาสร้างคนให้สังคม คุณก่อศักดิ์เล่าว่าสำหรับการก่อตั้ง วิทยาลัยเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์หรือPATและสถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์หรือPIM 16-17 ปีที่แล้ว ช่วงนั้นโรงเรียนอาชีวะตีกันลงนสพ.บ่อย ผมก็เห็นว่าถ้าเรียนแบบทำงานแบบทวิภาคีไม่มีเวลาไปตีกันผมก็เลยจะลองทำให้สังคมดูก็ไปซื้อโรงเรียนอาชีวะที่เคยรุ่งแล้วไม่กี่คน แถวงามวงษ์วาน เราซื้อมา บูรณะ ปรับปรังและเพิ่มสาขา กรุงเทพ ในต่างจังหวัดเพราะว่าโรงเรียนขนาดนั้นเค้าให้เต็มที่สองพันคนและเราก็มีหลักสูตรแล้ว หลังเปิดอีกสองปีต่อมา เราก็ตั้งPIM
PATทำไม่ยากเลย ลูกศิษย์ หามามาก แรกๆก็ราว 6-7 พันคนก็ไม่ยุ่งยาก เลยหันมาตั้งระดับปริญญาตรี เจอแรงกดดัน สังคมภายนอกไม่ชอบที่เราเข้ามาวงการเค้า โดนต่อว่าเป็นมหาวิทยาลัยเด็กร้านเซเว่น มหาวิทยาลัยรากหญ้า มหาวิทยาลัยคนจน เหนื่อยมากและคนไม่รู้จัก เราบอกอยากให้เรียนแบบ Work Base อีกแบบหนึ่ง เลย เรียน 3เดือน ฝึกงาน3 เดือน เพราะเราจะไม่ใช่มหาวิทยาลัยทำเพื่อซีพีเท่านั้น เพราะมีอยู่ 6 ภาควิชาที่เหมาะกับซีพี ไม่ว่าจะเป็นเกษตร ลอจิสติก์ ที่เหลืออีก30 ภาควิชาไม่จำเป็นต้องทำงานในซีพี เช่นแอร์โฮสเตส เอ็นจิเนีย ถูกมองว่าคนจะมาเรียนอะไร มหาวิทยาลัยโนเนม พ่อแม่ ครูบาอาจารย์ก็ไม่ศรัทธา ปีแรกได้มา350 คน ปีที่สอง550
จนเวลานี้เรามีลูกศิษย์พีไอเอ็ม 2 หมื่น ก็โดนถากถาง เยาะเย้ย ภายในก็บ่นว่าคุณก่อศักดิ์ใช้เงินซีเอสอาร์เยอะ เพราะมันใช้เยอะเป็น พันๆ ล้านต้องผ่านไปเจ็ดปี เพราะสี่ปีไม่มีลูกศิษย์ออกมา แล้วอีกสามปีสังคมก็เห็นว่าลูกศิษย์นี่มีงานทำหมด มีงานทำเพราะว่าอุตสาหกรรมที่เราส่งไปฝึกงาน เค้าพบว่าเด็กของเราสู้ชีวิต ไม่ใช่มหาวิทยาลัยที่เป็นคุณหนู เพราะฉะนั้นเด็กของเราไปฝึกงาน เค้าก็จะชอบมาก ขยันขันแข็ง สั่งอะไรทำหมด เก่งไม่เก่งทำก่อน เค้าก็เลยรับหมดทุกคน เราจึงไม่มีเด็กตกงานเลยเพราะเราทำการศึกษาที่ไม่เหมือนคนอื่นทุกคนทำเพื่อความรู้ แต่ของเราบอกเราไม่ใช่ เราต้องให้นักศึกษามีงานทำ เพราะฉะนั้นเราต้องสร้างให้เค้ามีCompetency เพราะว่าสถานที่เด็กไปฝึกงาน เห็นว่าเด็กมีสมรรถนะ สู้งาน มีวินัย และทุกคนต้องผ่านร้านเซเว่น มีวินัย มีความอดทน ดังนั้นทุกอุตสาหกรรมรับคนของเราไปหมด
เพราะฉะนั้นวิธีการรันธุรกิจของเราคือมุ่งสร้างผู้จัดการ ถึงเรียกว่าสถาบันการจัดการมุ่ง สร้างนักจัดการ เราไม่ใช่Knowledge Base และเราก็มาถูกทางว่า เมื่อในอดีตคุณต้องเข้ามหาวิทยาลัย ดังถึงจะเจอครูเก่ง และวิชาการถึงจะเข้ม แต่วิชาการเข้มไม่ได้แปลว่าทำงานเก่ง แต่สมัยนั้นคนไม่สน สนว่ามีดีกรีจากมหาวิทยาลัยดังไหม เก่งไม่เก่งไม่เป็นไร แก้กันได้ ปรับกันได้ แต่พอมาเจอหลายมหาวิทยาลัยเด็กไม่อดทน ฝึกงานแล้วก็ไป แต่ของพีไอเอ็มรับเลย
ถ้าจะบันทึกประวัติศาสตร์100ปีซีพีของ เซเว่นก็เป็นการแสดงถึงความสำคัญของการมีค้าปลีก เมื่อซีพีมีต้นน้ำ มีวัตถุดิบตั้งแต่ฟาร์มกลางน้ำก็มีผลิตเป็นอาหารและมีปลายน้ำก็คือค้าปลีก มันจึงทำให้สมบูรณ์ ค้าปลีกเป็นงานสร้างกองทัพ สาขาละสิบสองคน หมื่นสองพันแห่ง ก็ราวแสนสี่หมื่นคน เรามีบริษัท 17-18แห่งภายใต้ซีพีออลล์ มีทั้งซ่อมบำรุง โรงงานทำอาหาร รวมแล้วสองแสนคน มันคือกองทัพและเป็นกองทัพที่อยู่กันอย่างเข้าใจกัน วัฒนธรรมองค์กร เพราะฉะนั้นเราเป็นค้าปลีกที่ต้องทำให้คน หัวใจของคนสองแสนให้รักบริษัท ต้องแสดงออก อยู่ด้วยกัน ใช้ชีวิตร่วมกันอย่างกองทัพและอยู่กันอย่างพร้อมรบมันคือการสร้างกองทัพ ดังนั้นถ้าพูดถึงประโยนชน์ต่อเครือก็ที่มีต้นน้ำ กลางน้ำ แล้วมีปลายน้ำ อย่างค้าปลีก ที่มีความสำคัญ
